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Hintergrundartikel
Dem Working Capital auf der Spur
April 2010 - Immer mehr Unternehmen, besonders im Mittelstand, klagen über die Zurückhaltung der Banken bei der Vergabe von Krediten. Eine wirkungsvolle Maßnahme, der Kreditklemme zu entkommen, ist die Optimierung der Lagerbestände. Eröffnet sich damit doch nicht nur das Potenzial, die Lieferfähigkeit zu steigern, sondern gleichzeitig das gebundene Kapital erheblich zu reduzieren.

Einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG zufolge haben zwei von drei Firmen in Deutschland im Jahr 2009 geplante Investitionen drastisch verringert oder sogar komplett gestrichen, um ihre Liquidität zu sichern. Verständlich, dass hierzulande die Senkung des Working Capital ganz oben auf der Agenda des Managements steht. Überraschend hingegen, dass nach Untersuchungen der Unternehmensberatung J&M nur ein Drittel aller deutschen Unternehmen ein systematisches, ganzheitliches Bestandsmanagement betreibt. Schlummert doch in den Lagerbeständen oft immenses Kapital. Warum also fristet das Bestandsmanagement in vielen Unternehmen nur ein Schattendasein?

Keine eindeutige Bestandsverantwortung

In der Regel nehmen verschiedene Bereiche eines Unternehmens Einfluss auf die Bestände. Jedoch zeigt die Erfahrung, dass keiner die Verantwortung für Über- oder Unterbestände trägt. Denn niemand möchte letztlich die Schuld an fehlender Lieferfähigkeit tragen. Oft vereinbart der Einkauf Mindestbestellmengen und Konditionen mit Rabatten für aberwitzige Abnahmemengen. Der nach Umsatz entlohnte Vertrieb plant Absätze, die auch unter optimistischen Annahmen kaum realisierbar sind. Die Produktion möchte in möglichst großen Losen fertigen, um den Maschinenstillstand bei Umrüstungen zu minimieren. Dazwischen sitzt der Disponent in der Materialwirtschaft, der in die Planungen der angrenzenden Bereiche nur unzureichend einbezogen wird und kaum noch Möglichkeiten besitzt, die Bestände aktiv zu optimieren. In seiner Not plant er überhöhte Sicherheitsbestände, um bei Fehlmengen nicht der Buhmann zu sein.

Diverse Optimierungsmöglichkeiten

Dabei bestehen etliche Hebel, die Lagerbestände zu optimieren. Zunächst einmal sollte der gesamte Bestand analysiert werden, um Lagerhüter, Bodensätze und überhöhte Sicherheitsbestände zu identifizieren. Die Bestandsanalyse kann zudem genutzt werden, einzelne Sortimente zu hinterfragen und auf Basis erwirtschafteter Deckungsbeiträge Sortimentspflege zu betreiben.

Sinnvoll ist eine Clusterung des Artikelspektrums nach Bestandstreibern. Verursachen in erster Linie Absatzschwankungen, die mangelnde Verlässlichkeit des Lieferanten oder lange Wiederbeschaffungszeiten das Bestandsniveau einer Produktgruppe? Oder ist gar das Sicherheitsdenken des Disponenten ausschlaggebend? Aus den Antworten zu diesen Fragen lassen sich unmittelbar Optimierungsmaßnahmen ableiten.

Auch die von den Disponenten eingesetzten Prognose- und Dispositionsverfahren gehören auf den Prüfstand. So ist oft zu beobachten, dass Verfahren und Parameter für die Absatzprognose und die Bestimmung der Bestell- oder Produktionsmengen bei Einführung eines Planungssystems eingestellt und danach nie wieder verändert werden. Dabei sind die kontinuierliche Überwachung und Anpassung der eingesetzten Verfahren und Parameter grundlegende Voraussetzung für niedrige Bestände bei hoher Lieferfähigkeit.

Direkte Auswirkung auf die Bestände hat auch die Form der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Die stärkere Integration von Lieferanten in den Beschaffungsprozess - z.B. durch Einführung eines Konsignationslagers, C-Teile-Managements oder einer produktionssynchronen Anlieferung für einzelne Produktgruppen - kann die Durchlaufzeit und damit das Bestandsniveau drastisch reduzieren.

Schließlich hilft oft auch ein verbesserter Informationsaustausch zwischen den Bereichen, die Einfluss auf die Lagerbestände nehmen. Denn der Blick über den Tellerrand des eigenen Bereiches eröffnet Potenziale, die erst bei übergreifender Planung gehoben werden können.

Change Management bei der Umsetzung

Die beschriebenen Ansätze sind nur ein Auszug potenzieller Optimierungsmaßnahmen. Welche der vielen Hebel in welcher Kombination für ein Unternehmen den größten Nutzen erbringen, ist höchst individuell. Um das übergreifende Ziel einer Senkung des Working Capital zu erreichen, müssen jedoch in der Regel einzelne Unternehmensbereiche ihre bestehenden Ziele korrigieren. So kann sich beispielsweise ein deutlicher Bestandseffekt einstellen, wenn der Einkauf Lieferanten mit kürzeren Wiederbeschaffungszeiten findet, anstatt nur nach dem günstigsten Bezugspreis zu schielen. Ebenso hilft eine verbesserte Genauigkeit in der Absatzprognose. Dazu kann ein Vertrieb erheblich beitragen, der nicht nur an seinem generierten Umsatz, sondern auch an seiner Forecastqualität gemessen wird.

Das Working Capital lässt sich in den beschriebenen Fällen nur dann signifikant senken, wenn bei der Umsetzung alle relevanten Unternehmensbereiche bereit sind, bestehende Ziele und Prozesse zu verändern oder gar Kompetenzen abzugeben. Hier kann die Unterstützung durch eine externe Logistikberatung sehr nützlich sein, um Interessen auszugleichen und die Erreichung des übergeordneten Ziels durch Neutralität und Objektivität sicherzustellen.

Ein systematisches Bestandsmanagement ist außerordentlich lohnend und kann 
bei verbesserter Warenverfügbarkeit Liquiditätsprobleme erheblich entschärfen. So lassen sich Investitionen selbst in Zeiten restriktiver Kreditvergabe der Banken wesentlicher einfacher realisieren.


 

 
 

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